Leadership ET Followership
J’ai conçu et animé récemment pour une Direction Financière, un séminaire sur la coopération où plusieurs détours pédagogiques permettaient d’identifier et d’expérimenter les composantes d’une coopération réussie. Il s’achevait par un atelier avec l’orchestre de jazz de Didier Burgaud sur les similitudes entre improvisation en jazz et coopération dans les organisations matricielles.
Un instrument fait son solo soutenu par les autres instruments qui l’écoutent, lui répondent, le mettent en valeur et lui laissent la place, l’aident à réussir, puis tous les instruments reprennent le thème ensemble avant qu’un autre instrument se lance à son tour dans son solo porté par les autres. Tour à tour, leader et follower… et toujours ensemble pour un résultat harmonieux et plein d’énergie !
A cette occasion, j’ai pris conscience combien leadership ET followership étaient indissociables pour coopérer et produire un résultat collectif. Cela signifie que la coopération entre des experts très variés est fondée sur leur capacité à apporter leur contribution, tantôt dominante dans le résultat collectif, tantôt en soutien, moins visible mais tout autant essentielle. Il s’agit de la capacité de ces contributeurs à être leader ET follower selon les besoins, dans leur posture et dans leurs pratiques.
Abandonner la logique de territoire, de périmètre « c’est dans ma fonction, dans mon périmètre, donc c’est à moi d’agir » pour la question « quelle est ma valeur ajoutée dans le jeu collectif ? » Abandonner la logique « pouvoir sur » pour la question du « pouvoir de… faire avancer les dossiers, les projets ». Donc de raisonner en termes d’impact sur le résultat collectif et d’interdépendance avec les autres, d’approche systémique. Cela conduit à être parfois leader et parfois follower, les 2 faces de la même compétence : « contribuer à ».
Compétence essentielle dans les entreprises matricielles, dans les formes d’organisation du travail de plus en plus ouvertes, dans la complexité de notre monde où les interactions sont multiples, où les logiques différentes (hiérarchique, transversale, en réseau, par pôle…) s’imbriquent, où les partitions ne peuvent être totalement écrites car la dynamique du changement permanent domine…
Le leadership est « une star » depuis de nombreuses années dans l’entreprise : 543 millions de résultats quand vous tapez le mot dans Google, pléthore de définitions, de théories sur le sujet ! Le followership, lui, fait figure de « parent pauvre » : peu présent dans la littérature managériale, avec une traduction en français - « suiveur » voire « disciple » - peu attractive pour un manager, un collaborateur engagé… Rééquilibrons les perceptions, valorisons le followership, entraînons-nous à le pratiquer et dès aujourd’hui travaillons à développer chez les managers et dans les équipes cette compétence : être dans le leadership ET le followership.
Véronique Rousseau
Catégorie Management